Chris在一家总部坐落于硅谷的大型科技公司中，一名支持、鼓励部属的经理底下工作了几年。
这位上司大力赞扬他;在绩效考评上给了他最高评价，也给他做事的空间，从来没控制他。
据Chris说，他的上司对他一直都非常不错。
这是个完美的上司，对吧?错了。
他的经理已在公司待了20年，深知掌握怎么样在官僚体系中存活，那就是不要兴风作浪，不要引起问题。
他在政治游戏中表现得很好，因此得以保有职位，但没好到能强化他的名声。
他渐渐丧失政治影响力。
结果，他的团队愈加小，现在的规模比过去缩减不少。
他一个人的声誉影响到他的团队成员。
对Chris来讲，这对他的职涯影响非常大，他已经三度错失了上司一再承诺要给他的晋升机会。
导致这个问题，并非由于他的上司所做的事，而是在于他没做的事。
我在12个月内，采集了超越一百家企业的一千位经理人的资料，其中包含苹果、思科(Cisco)、惠普、IBM、英特尔(Intel)、Microsoft、Novel和赛门铁克(Symantec)等公司。
我想知道大家是在什么环境下，拥有最好的职业表现。
我本想会是过度管理(over managing)、严格管控、专横的经理人。
大约有一半的参与者证实了我的假设。
另一半则令我吃惊：他们所描述的经理人亲切，但软弱。
我曾花了两天时间和一位如此的高管举行策略会议。
他说话的声音柔和轻细，从来不打断其他人的谈话。
他走进会议室时，对每一个人都有好话可说。
每当团队变得应付挫折(positively frustrated)，已筹备容易做出更上层楼所需要的变革时，他会站起来讨人喜欢地说，哦，我只不过想提醒大伙，大家已经有了多少进展。
又说了几句话之后，积极向上的火花就从会议室里消失了。
他不经意地暗示近况已经够好，不必更努力，也不必改变现况。
他让我想起英国另类经典电视剧是，首相〔Yes, Minister〕里的虚构政客吉姆哈克(Jim Hacker)，他曾对他作风官僚的同事说：你真是扫兴的人，韩福瑞，你到处挑起冷漠的态度。
我过去共事过的另一位高管，拥有像巫术般的能力，能消除大家采取行动的欲望。
他的手一挥，几乎就像电影星际大战中的绝地武士那样，好像在说，你们不会想要改变这类事情的。
在他走进会议室之前，大家情绪激昂又踢又叫，但他进去不久之后，他们就感觉奇怪，先前不知为什么而感到那样挫折。
这无疑是非常有用的一招，结果却是他的团队内每一个成员的职业生涯都遭到限制，每一个人都被烙上平庸的印记，后来进行组织改组时，整个团队就被解散了。
这类亲切友好但不太尽责的经理人，或许会继续存在，几十年都不受管束。
不时大吼、严格管控的上司至少会引人注意：他们引发剧烈的疼痛，遭到职员抱怨。
相形之下，这类亲切但没办法成事的人所引发的痛苦，是长期的。
那种痛苦是慢慢、一点一滴导致的。
在任何一天，职员都可以说，嗯，状况还不太坏。
毕竟，这种上司都非常亲切。
但他们对你的职涯所累积的影响，可能非常巨大。
这是大伙视若无睹的问题。
一直以来，领导力考虑专家无意中掩饰了这个问题(我也是其中之一)，大家过去可能太过强调过度管理，而不够看重管理不足(undermanagement)。
过去25年来，大多数的领导力文献都是这样。
但假如管理不足的经理人读到了这种的文章、书本或参加这种培训，会发生啥事?那或许会鼓励他们持续采取不干涉、低控制、不尽责的做法。
他们或许会说：是的，我不喜欢压抑我的职员或控制他们。
他们可能高谈授权(empowerment)与赋能(enablement)，而一直让部属的职涯前景缓缓坠落。
在Chris的例子中，光是点出这个问题就是一种解脱。
一旦他看出状况是多么有害，他就采取了行动。
他会见导师，并拜访他的人脉。
几周之内，他就平调到别的职位，摆脱了他那位亲切友好的经理。
一年后他跳槽到一家更好的公司，担任非常棒的职位，前景远比以前好得多。
只须培养较高的警觉性，知道到有问题，就会对你非常有帮助。
毕竟，大家如果是没看出有问题，就没办法解决那个问题。